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Informe Pormenorizado a Marzo de 2012

Jefe de Control Interno: RAFAEL FAJARDO MOVILLA
Periodo evaluado: Noviembre 12 de 2011 a Marzo 11 de 2012
Fecha de elaboración: 12 de marzo de 2012


Subsistema de Control Estratégico

Dificultades: Es necesario un mayor esfuerzo en la gestión por procesos, lo cual se viene adelantando de la mano del proceso de implementación del Sistema de Gestión de Calidad, así como también en la generación de la cultura del autocontrol y la de procesos.

Avances: Se cuenta con un Grupo de agentes de cambio en MECI debidamente capacitado y comprometido con la implementación del Sistema.

Mediante acto administrativo se adoptó el Modelo de Operación por Procesos, el cual incluye la definición de las interacciones.

La entidad ha conformado un Grupo de Agentes de Cambio en ética, quienes han impulsado el desarrollo de estrategias y acciones para el mejoramiento de la gestión ética en cada una de las dependencias de la entidad.

Se elabora anualmente un plan de gestión ética, de conformidad con los resultados de la evaluación de la gestión ética.

Se diseñó y aprobó el Código de Buen Gobierno, como presupuesto fundamental en la autorregulación de acciones del nivel directivo de la entidad.

Se diseñó, adoptó y difundió el Código de Ética como instrumento orientador de la gestión ética de los funcionarios de la entidad. Así mismo, se diseñaron de manera participativa los compromisos éticos para cada dependencia de la entidad.

La entidad cuenta con procesos implementados de Control Interno Disciplinario, los cuales permiten evaluar la violación a los acuerdos éticos.

Todos los cargos de la entidad tienen perfiles definidos acorde con las responsabilidades asignadas y de acuerdo con lo establecido en las normas vigentes en materia de Carrera Administrativa.

Se tienen establecidos procedimientos para la inducción, reinducción, capacitación y evaluación del desempeño de los funcionarios de la entidad.

Se tienen establecidas las políticas de Bienestar Social a través de acto administrativo.

Los procedimientos para el desarrollo del talento humano se encuentran publicados en la Intranet de la entidad a disposición de los funcionarios.

El nivel directivo de la entidad manifestó su compromiso con la implementación del MECI, a partir de un acta de compromiso suscrita en fecha 15 de noviembre de 2005.

Los procedimientos establecidos para el desarrollo del talento humano se cumplen por parte de los directivos de la entidad.

La entidad cuenta con políticas vigentes en materia de austeridad y racionalización del gasto público, demostrando su compromiso con la asignación y uso mesurado de los recursos.

La entidad basa su gestión en la definición de planes, programas y proyectos, en cumplimiento de la normatividad vigente.

La alta dirección de la entidad lidera la definición de los planes, programas y proyectos para el cumplimiento de las funciones que la Constitución le asigna.

El plan de desarrollo de la entidad se difundió a todos los funcionarios de la entidad a través de correo electrónico y la Intranet de la entidad. Así mismo, los planes de acción son definidos de manera participativa en cada dependencia de la entidad, garantizando el conocimiento de los mismos por parte de los responsables de cada actividad.

El Plan de desarrollo de la entidad se encuentra disponible en la página Web, para la consulta por parte de la comunidad.

El Modelo de Operación por procesos de la entidad se encuentra diseñado y adoptado. Contiene los procesos y subprocesos necesarios para el cumplimiento de las competencias que las normas vigentes le asignan a la entidad

Los planes y programas de la entidad guardan coherencia con el Modelo de Operación diseñado.

La estructura organizacional de la entidad está reglamentada mediante Decreto No. 000520 de 14 de diciembre de 2004. La estructura guarda coherencia con el Modelo de Operación por Procesos.

La entidad cuenta con el Manual de Funciones y Competencias Laborales, reglamentado mediante acto administrativo, el cual define las responsabilidades de cada cargo de la planta de personal.

Cada dependencia de la entidad basa su gestión en el cumplimiento de planes y programas direccionados con los objetivos y metas de la entidad.

La estructura organizacional basa su funcionamiento en una planta de personal global, la cual permite la rotación del personal de acuerdo con las necesidades de cada dependencia y de acuerdo con las competencias requeridas para el ejercicio de cada cargo.

Se definieron las políticas de administración de riesgos con base en la identificación, análisis y valoración de los riesgos de la entidad. Este trabajo se realizó para todos los procesos y se adoptaron mediante acto administrativo.

Existen indicadores para los planes, programas y proyectos de la entidad. Así mismo se han definido los indicadores por procesos.

Se tiene el Manual de Procedimientos elaborado, en el cual se han incorporado los procedimientos obligatorios de la Norma de Calidad.


Subsistema de Control de Gestión

Dificultades: No se ha realizado seguimiento a la totalidad de las acciones contempladas en el plan de manejo de riesgo.

Avances: Se cuenta con indicadores para la evaluación del Plan de Desarrollo de la entidad y para los programas y proyectos que lo componen.

Se cuenta con políticas de operación debidamente adoptadas mediante acto administrativo.

Existen procedimientos que definen la manera en que actúa la entidad para el cumplimiento de sus fines. Estos procedimientos guardan coherencia con el Modelo de Operación y con el Sistema de Gestión de Calidad.

Se cuenta con un plan de comunicación pública diseñado y aprobado.

Las caracterizaciones de los procesos definen los flujos de información de la entidad.

La organización desarrolla la rendición de cuentas de conformidad con lo establecido en la Guía que para este fin diseñó el Departamento Administrativo de la Función Pública.

La entidad cuenta con la Oficina de Quejas y Control Interno Disciplinario, responsable del trámite de quejas y reclamos de la comunidad. El trámite se encuentra debidamente estandarizado y cuenta con el apoyo de un sistema de información.

La Entidad cuenta con sistemas de información adecuados para su funcionamiento y que han permitido una mejor y eficaz comunicación con los contribuyentes, usuarios en general, partes interesadas y organismos de control.

Subsistema de Control  de Evaluación

Dificultades: No obstante se tienen planes de mejoramiento institucionales, se debe lograr que estos sean diseñados no sólo con base en las evaluaciones de los entes de control externo sino también como resultado de procesos de autoevaluación de la entidad.

De igual forma que los planes de mejoramiento institucionales, se deben diseñar los planes de mejoramiento individuales con su respectiva relación con los procesos de la entidad.

Avances: Existen planes de mejoramiento por procesos concertados entre las dependencias y la Secretaría de Control Interno y existen procedimientos para tal fin.

La autoevaluación de la gestión de la entidad permite que los directivos tomen acciones correctivas sobre los planes, programas y proyectos.

La entidad cuenta en su estructura organizacional con la Secretaría de Control Interno, dependencia conformada por profesionales de diversas disciplinas y responsables de la evaluación independiente de la organización.

La autoevaluación de la gestión se realiza trimestralmente a través de la evaluación de la ejecución de los planes, programas y proyectos de cada área organizacional. Esta autoevaluación permite tener elementos de juicio para la toma de decisiones respecto a los planes de acción definidos.

Se mantiene como política institucional la generación de planes de mejoramiento para cada una de las formas de evaluación que dispone el MECI.


Estado General del Sistema de Control Interno


El Sistema de Control Interno de la Gobernación del Atlántico tiene un nivel de implementación  ubicado en el rango de cumplimiento.


Recomendaciones: Dar una mayor dinámica a la elaboración y seguimiento de los planes de manejo de riesgo y de las políticas de Administración de Riesgos, buscando mayor cobertura sobre las actividades de los procesos. Mejorar los mecanismos de seguimiento y medición de la efectividad de los controles.
Impulsar la elaboración y seguimiento de los planes de mejoramiento individuales, como resultado de las evaluaciones de desempeño, las cuales son responsabilidad de cada Secretario de Despacho.
Como aspecto fundamental en el tema del desarrollo del talento humano se hace necesario realizar la medición del clima laboral en la entidad.
Seguir fortaleciendo el tema de la Gestión Ética, pues el éxito de los procesos de desarrollo cultural depende de la continuidad de la organización en estos esfuerzos ya que al final somos las personas quienes hacemos dinámico y efectivo el modelo.

 

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